勃林格我们一直把自己定位为中国的企业缅茄
2022-10-20 11:11:07 瑞士农业网
勃林格：我们一直把自己定位为中国的企业
新牧网记者 郭立涛
一个外来者仅带着一个舶来品来到中国，用短短11年发展到拥有蓝耳、圆环、支原体等7大疫苗格局，并成为中国猪用疫苗领域的巨星，勃林格殷格翰（以下简称"勃林格"）到底有什么绝招？
一个研发中心，再加一个生产基地，不惜花费7000万欧元让自己从高大上的外资企业落地为"中国企业"，勃林格在谋划什么？
勃林格殷格翰执行董事会成员韩士迈博士（左三）、勃林格殷格翰大中华区动物保健副总裁郎世峰博士（左四）与各媒体代表合影
2014年10月16日，在勃林格执行董事会成员、全球动物保健业务负责人韩士迈博士（dr. joachim hasenmaier）来华之际，农财宝典.新牧网、农民日报等四家媒体与韩士迈博士以及勃林格大中华区动物保健副总裁郎世峰博士（dr. stephan lange）在勃林格上海总部进行了面对面交流，探讨勃林格在中国乃至国际市场的发展布局。
据韩士迈介绍，2013年勃林格全球动物保健业务净销售额达到11亿欧元（约14亿美元），市场份额达到6.1%.其中，美国（52400万美元）是勃林格最大的市场，德国（12200万美元）第二，中国（8200万美元）第三。韩士迈表示，从今年年中截至第三季度的业绩来看，中国和德国已相当接近，在今年年底或明年中国将有可能取代德国，成为勃林格第二大市场，他对此很有信心。而且在不久的将来，中国市场的业绩可能非常接近美国，因此，勃林格把中国市场定位为动保业务增长的核心市场。
勃林格殷格翰执行董事会成员韩士迈博士
记者：在中国市场，勃林格应该属后来者，在这之前已经有像硕腾、梅里亚、默沙东这样知名的跨国药企进入中国。但勃林格却能够从原来的后来者变为现在的领先者，这其中的关键是什么？
韩士迈：首先我们的战略自始至终都很明确——我们是专注于猪这一特有的业务范围。我想还有一个重要的因素，我们在德国总部猪疫苗的产品组合非常非常适合中国本土国情。不久前逝世的杨先进博士是我们原勃林格殷格翰中国动物保健业务负责人，他在德国学习过，也在德国总部工作过，非常了解我们公司在国外特别是总部的情况。他也非常了解中国本土市场的情况，因为他是中国人。在他进入中国以后很快就建立起一支高效的管理团队，充分利用总部优秀的产品和本土非常强有力的技术支持部门，再加上我们优秀的合作伙伴，迅速打开了中国市场。这些优秀的产品、本土团队和良好的商业伙伴都是我们能够取得成功的具体因素。
从深层次来讲，首先，我们不是卖疫苗的，我们是卖解决方案的。我们花了很多时间、精力和巨大的投资来建设强有力的本土技术支持团队。这些人跟我们的终端客户（即猪场）接触密切，知道猪场在养猪过程中真正的问题是什么，有什么需求，随时能够拿到第一手的资料。然后他们把这些信息及时反馈给公司内部的研发人员，确保他们研发和生产出来的疫苗能够真正满足终端客户的实际需求，而且还能发挥这瓶小小疫苗里面更多潜在的功能。所以我们觉得勃林格跟其他动保企业非常不一样的地方是，我们不仅有好的产品，还有更好的人，特别是技术服务团队。我可以自豪的说，除了提供优秀的产品以外，我们还可以提供一流的售后服务，确保客户在使用我们的产品时没有任何后顾之忧。
勃林格殷格翰大中华区动物保健副总裁郎世峰博士
记者：2013年勃林格在中国猪用疫苗的销售额达到多少？
郎世峰：2013年勃林格在中国动保业务（主要是猪疫苗）的销售额有8200万美元，今年预计还能增长8%-9%.你也知道，在过去的9个月里，中国猪价低迷，猪农赚的钱也不多，在这样的情况下我们还能有8%的增长是相当不容易的。我们预计今年年底中国猪价会缓慢回涨，我们的产品可能会有更大的销售空间。
记者：目前勃林格在上海的研发中心以及在江苏泰州的生产基地建设进度如何？预期何时才能实现收益？
韩士迈：研发中心是两年前成立的，有很多研发项目正在进行，但是我们还没有完成任何一个成品。泰州的生产基地在今年年底会开工建设，开始建房子，大部分建设工作预计在明年完成，但正式投产可能要到2017年。从建成到投产之所以要花这么长的时间，是因为在基地建成，设备到位以后我们还要花至少半年的时间进行检测，看看整个流程能否生产出合格的产品。而真正大批量生产产品会在2018年甚至到2020年才可能进行，那个时候正是我们预计的销售额大幅增长的时候。
研发中心和泰州工厂投资的成本回收要到十年以后才会实现，也就是说十年以后我们才能达到盈亏平衡，这是由研发生产需要一个比较长周期所决定的。从十年收回投资的时间来看，这是比较慢的，我非常理解，这是非常不同于很多中国本土企业收回投资的时间观念。从一个厂房建好以后，到设备安装，到人员调试，这是一个比较长的过程，但这是必要的而且值得的。因为动物疫苗生产的进入门槛非常高，技术要求也非常高。你不能期待光有钱，光用很大的投资就能从一片空地平地而起，建成一个疫苗生产厂，这是几乎不可能的。同时，动物疫苗投资中固定投资的比例非常高，如机器、厂房，在这种情况下，只有开足马力，达到100%的产能生产我才能看到一个良好的收益率、利润率。但是就我在中国的考察情况来看，很多本土动物生产企业不是这种情况，我很好奇他们是怎么样盈利的。
谈到收益，现在仅就我们进口产品而言，预计是7%-8%的复合增长率，但是在未来，也就是在2018年-2020年我们的泰州生产企业开始生产疫苗，我们希望能够达到20%。
记者：有数据显示，中国的生物制品生产产能严重过剩，已能满足全世界3倍需求，请问您如何看待这一问题？
韩士迈：我同意中国本土产能严重过剩的问题，但我听到的数字是过剩40%-50%.在我们决定在泰州建厂之前，一开始的计划不是自己投资建一个全新的厂，而是通过收购一个中国本土的动物疫苗生产厂来实现这个目标。我们当时考察了大概三四十家中国本土具有生产能力的动物疫苗生产企业，最后选定了其中最好的三家。但遗憾的是，我们最终发现没有一家企业的生产设施能够按照我们的标准生产出质量合格的勃林格殷格翰的动物疫苗产品，所以我们没有办法，只能自己花巨资在中国自己重新建厂。
尽管产能过剩，我还是相信在中国这个市场增长的过程中对于高质量、真正有效的产品永远留有增长空间。我们永远能够把我们的产品与中国本土过剩产能生产出来的，可能质量一般的产品区别开来，因此，我们的产品在中国还是有用武之地。
记者：在国际市场上，动保企业兼并重组现象普遍存在，竞争也很激烈。勃林格同样作为国际化企业如何看待这一现象？
韩士迈：国际上知名动保企业兼并重组的现象愈演愈烈，也恰恰说明了在过去十年里国际动保业务也处在一个重组的过程。最近一桩兼并重组的案子也就是礼来兼并诺华动保业务，完成以后全球前四大动保公司将占有整个市场的60%.但这里需要注意的是，这样国际大规模的动保业务兼并重组其实幕后有很重要的推动力量，就是人药业务的兼并重组。现实情况往往是，很多跨国药企基于人药的业务发展需求进行大规模的兼并重组，而在这一过程中动保业务有可能作为一个附属品被兼并或被排除。因此可以说动保业务的重组是依附于人药的重组过程的。对我们来讲，这样的重组我们希望它不要发生，因为我们有非常强的科研能力。
现在全球其他国家动保市场的进入门槛还是相当高的。但是就中国而言，我注意到一个非常有趣的现象，就是中国目前的动保市场是非常碎片化的。而那些大的猪场、牛场、鸡场也处在一个兼并重组的过程中。我很期待看到，在未来越来越多大规模的猪场、鸡场、牛场不断出现，同时这些大规模的猪场、鸡场、牛场也会倾向于与至多2-3个动物保健国际企业特别是领军企业合作。因此，毫无疑问，其他跨国动保企业会和勃林格一样继续加大在中国的投资，来争夺中国这些日益壮大的本土用户。我们也相信，中国的本土企业也一样会加快兼并重组的过程，涌现出一批中国本土动保领军企业，然后同样加大投资，提高自己的科研研发能力来与跨国药企竞争。
这里我想举一个例子就是巴西。同为发展中国家，巴西动物保健品市场的重组进程已经接近于国际水平，远快于中国。目前巴西国内的动物保健市场有50%的市场份额被少数几个跨国药企分割，剩余50%的市场份额被少数几个巴西本土的动保企业分割。我预计在未来，中国很可能会出现类似的情况。
记者：中国本土的动保企业竞争很激烈，而中国的政策导向也不可能让动保市场无限制增长。在这样的情况下，勃林格仍将中国列为动保业务增长的核心市场，未来业务增长的立足点何在？
郎世峰：我们可以看到，中国的动保企业处在兼并重组的过程中，生产企业更是如此。在不远的将来，我们会看到越来越大，越来越少的少数几个大规模养殖企业必然也需要越来越大、越来越少的提供高质量疫苗的动保企业。我们在这方面具有优势。再者，中国人对食品安全的问题是非常敏感而且非常重视的，人们希望吃到越来越多有营养且安全的食物。从这个层面来讲，通过疫苗来预防可能发生的动物疾病将是一个主要的手段。这为我们公司扩大市场份额提供了一个机会。
我的目标是向中国的用户提供优秀的产品、优秀的解决方案和优秀的售后服务，来使他们的业务发展能更加顺利。如果我能成功地做到这一点，中国的业绩自然而然就能够超越我的祖国——德国的市场。
韩士迈：要想保证中国业务的增长，我们必须要加强在中国本土的存在。通过研发人员、生产人员、技术人员和猪场保持密切联系，及时追踪有可能暴发的疫情，然后在疫情真正来临之前或者来临的时候，与终端用户以及政府机构保持密切的合作来共同防控。这是疫苗与化药不同的一个地方。在过去十年我们非常成功，但成功的主要基础是我们优秀的进口疫苗产品。但是我们也注意到中国及国际市场的变化，这就意味到我们必须加大在中国本土的存在，所以才有了建研发中心、建生产基地这一系列投资的举措。
记者：中国在动物疫病防控方面有很多法律法规，勃林格作为跨国药企是如何适应中国的"水土"的？
韩士迈：我们在进入中国市场之间，就已经知道中国市场关于动物疫病防控有很多法律法规，作为一个外资企业毫无疑问我们必须遵守，包括我们核心的猪疫苗领域，很多病在中国有专门防控的法律法规。同样的，我们在中国建立生产基地，按照中国农业部的政策要求，我们不能进行独资，所以我们必须以合资的形式与中国本土的商业伙伴共同建厂。我们必须适应在这样的政策环境下来开展我们的业务。与其他国家相比，比如越南，我们进入中国市场比进入越南市场要面对的法律法规要多得多，这是我们早已知道的情况。
而且，我觉得我们进入中国以后与中国法律法规的制定者是一个双向学习的过程。比如说泰州生产基地的建立。生产一个质量稳定的疫苗，整个生产工艺流程是非常复杂的。我们在泰州的计划是把在美国生产的全套工艺流程搬过来，在泰州复制，这一过程我们需要获得相关批准。但是我们发现我们的设计方案有很多地方是和中国现有的标准方案模板不一样的，需要我们修订方案。我们会分析，有一些我们可以调整，但是有一些由于生产工艺的要求无法调整。在这种情况下，我们和有关专家进行沟通论证。这是双方互相学习促进产业发展的过程，当然，这个过程可能会耗费比较长的时间。
再者，我们在中国进行巨大的投资，投资建研发中心，投资建厂，虽然我们是外资公司，但是我们在中国的研发中心以及生产基地都是在中国登记的中国法人，我们一直把自己定位为中国的企业。
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